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澳门娱乐场送彩金:碧桂园“同心共享”背后的故事,杨国强:我们必须了解人性

时间:2018/2/2 17:57:19  作者:  来源:  浏览:0  评论:0
内容摘要:例如,吴建斌上任的第一天就把碧桂园的净资产负债率上线控制在70%;与此同时,他也提出要把碧桂园的融资成本降到5%。与此同时,其参与设计了碧桂园“双享”机制中的“同心共享”机制,这一机制在碧桂园规模扩张和利润控制中起到了明显的效果,2017年,碧桂园以5508亿元的销售额登顶全国地...

例如,吴建斌上任的第一天就把碧桂园的净资产负债率上线控制在70%;与此同时,他也提出要把碧桂园的融资成本降到5%。与此同时,其参与设计了碧桂园“双享”机制中的“同心共享”机制,这一机制在碧桂园规模扩张和利润控制中起到了明显的效果,2017年,碧桂园以5508亿元的销售额登顶全国地产商销售榜首。

2017年1月4日,碧桂园控股有限公司公告一系列人事变动,吴建斌提出辞任执行董事、财务委员会主席、执行委员会成员、首席财务官等多项职务,这距离其从中海地产跳槽到碧桂园不到三年。碧桂园在公告中称,辞任的原因是吴建斌计划投放更多时间于个人兴趣(摄影及写作)。2017年4月,吴建斌加盟阳光城(000671.SZ)担任执行副总裁。本文发表于作者个人微信公众号“剑冰摄影及文学”,经作者授权后发表。

(1)

2014年四月,我加盟了碧桂园。这是大家都知道的事实。

杨国强主席那时非常高兴,非常兴奋,也非常自信,因为公司销售规模在刚刚过去的一年跨入千亿榜,同行有点跌眼镜,视为一匹“黑马”,但他不以为然。他淡淡地说:“成就共享”这个办法是我独创的,就我杨国强能想到。这是超越对手的有力武器。

我很快明白了其中的缘由。

杨国强主席曾在2012年和2013年分别做了一次伟大决定:

第一,每个项目实现净利润之后,扣除占用股东资金利息,拿出其中20%分享给团队。这就是有名的“成就共享”机制;

第二,推进了一项每年吸纳百名博士计划——“未来领袖”计划,是为五年后公司业务再上规模做好人才储备。

试问,此两项举措之前有哪家企业想过?假若一时冒过泡,有哪家企业干过?在快鱼吃慢鱼的时代,谁拥有了一流人才,谁就赢在当下,且为未来发展占先机,正好碧桂园是也。

碧桂园绵里藏针下的进取欲、占有欲、成功欲,使每个人的眼睛发亮,亮得如太阳的光芒一样。特别是在几周内,经历了几次发放“成就共享”奖金的场面,获奖人高举一张张印制好的大支票,上面写着几百几十万元,那比说什么伟大梦想和崇高理想来得刺激。

全公司上下沸腾,很多人亢奋得像打了鸡血一样。

也不知从何时开始,形容一个人、一个团队亢奋时就说像打了鸡血。有没有人真的打过鸡血,打过鸡血是什么感觉,估计无法考证吧。

我感觉碧桂园的这种亢奋不是那种几秒钟几分钟的高潮,而是那种连吃饭、睡觉、休息日都能一直坚挺的样子。此种状态,在区域总、项目总身上表现得淋漓尽致。

(2)

其实,2014年元旦之后的内地房地产业,家家的日子并不好过。到底谁难受,难受到何种程度,只有做舵手的人更加清楚。

地产行业面临黑暗,于是,割肉出血的大甩卖此起彼伏。

碧桂园当时也是这样,部分在建工程临时勒令停止了。

善于总结,善于纠错,杜绝犯同样错误的碧桂园,此时此刻闭门思过,夯实内功。但几乎所有人发现,当下窘态都是因为“成就共享”之下的“百花齐放”买地策略造成的。有一位区域总裁,买地跨了七八个省,两年来获得了几十块地,而此时大部分项目都遇到了销售困难,可其中的一两块地表现不俗,还获得了“成就共享”奖金。

如此局面,要数财务人员牢骚最多,怨气最大,但没有人敢在公开场面说出来。我身为一位新人,又居要职,无知则无畏,在众多场面呼吁今后新买土地的区域总裁一定要交风险金,至少1000万。我认定只有这样做,买地的随意性、冲动性及为了“成就共享”而“成就共享”的做法才能收敛。

我喊归喊,但区域总裁在没有接到杨国强主席指示之前是不会放慢拿地的速度的。

杨国强主席很有大儒之势,不动声色地与高管聊天,和朋友讨论,察看时局的变化,在没有做出新决定前,静若处子,稳如泰山,依然说着“成就共享”是他独创的最好的激励办法。

(3)

八月的一天,我带着两位助手,自以为是地向杨国强主席建议当下正是构建长效激励机制的大好时机。

他不同意我的建议,解释说:

我们必须了解人性。人性是自私的。这是关键点。我们在选择管理方法时就是要直穿人性的弱点,不能搞平均主义。设计‘成就共享’就是这样的出发点。因此,鼓励大家努力工作。谁能给公司创造巨大收益,我就按承诺的比例分成。”还说,“这多么的直接!干得不好的,拿不到‘成就共享’。无话可说,也不用抱怨任何人。严重点,公司会做更加严厉的处理。”

还说:“1945年,日本人投降之后,共产党用了四年时间把国民党打败了,靠得是什么?靠得就是‘打土豪,分田地’的策略。土地是世代老百姓的命根子,全国人民之所以奋勇杀敌,就是为了获得土地,过上好日子。因此,是对路的政策打败了国民党。此政策满足了人性的基本需求。我们实施的‘成就共享’政策就是这样的出发点。”

汇报即将结束,他拿起笔,在纸张的空隙处写道:“要有足够多的优秀人才,在全世界范围找我们利润最大化项目,等着我们资金可用时即用,而使得每个项目能‘成就共享’,正是我所期待的。”

(4)

会后,我顺着杨国强主席关于人性的看法去思考。

作为一家企业——以盈利为目的的经营者——是要研究人性的。

人性有善的一面,也有恶的一面;有阳光的一面,也有阴暗的一面;有利他的一面,也有利己的一面;有激情的一面,也有懒惰的一面……总而言之,人性很复杂,个体人性的差异就更大了。

通常来说,企业员工首先应该定义为“经济人”。

经济学中的“经济人”是这么假设的,认为人具有“完全理性”的一面,可以作出让自己利益最大化的选择。1978年的诺贝尔经济学奖得主西蒙修正了这一假设,提出了“有限理性”概念,认为人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”状态。如今所说的“经济人”:它假设人的行为动机就是为了满足自己的私利,工作是为了得到经济报酬。

因此不难理解,企业员工把经济报酬看得很重,一定会放在最首要位置来要求。企业一旦满足了这一要求,不仅能激发员工的主观能动性,还能留住一批优秀人才。换言之,企业如果满足不了这一要求,其后果可想而知了。

企业人性的另外一些方面还包括企业员工对社会地位的追求、对发展平台的向往、对人格尊严的维护、对自身价值的体现、对当老板的要有体验感,等等,面对诸多诉求,作为企业老板要认真研究,然后给予合理分类处理。

换言之,老板也是人,也是经济人,将心比心。

关键是人性有时是变化的,激励政策也要及时作出一些调整。如何透过现象看到个体人的本质,在制定激励政策时又能加以区分,让更多人受益和拥护,这是考验每一位期待成功的老板的必要技能和高超智慧。

这么一说,激励机制似乎就是一出攻防游戏的规则。

(5)

九月初的一天,我接到通知,要我马上按照杨国强主席的意思起草一个合作共赢的规则。还说:这和你有关。后来我感到,的确与我之前有关买地要交风险金的强烈诉求和提议股权激励一事有关。

我们忙活了一个月,几经争辩,几番易稿,达致统一。

一项新配方的激励机制——或鸡血——就这样出台了。

十月初,碧桂园推出了“同心共享”机制,是对“成就同享”的修缮。当时,我曾建议顺便取消“成就共享”机制。杨国强主席想了很久,决定还要保留下来,因为制度要有延续性。由于两个制度同时在项目层面发挥效用,则定义为“双享”机制。

什么叫“同心共享”,精髓是说,从十月开始,所有新获取的项目,总部关键员工和区域关键员工都要强制跟投,非关键员工可自愿选择,在新成立的项目公司层面占一定的持股比例,大小股东同股、同权、同责、同利,同呼吸,共进退。

这样的变化非同小可!碧桂园定义为“十月革命”。由此,关键员工和公司的关系突然发生了重大变化:不仅仅是老板和伙计的关系,而同时也是大老板和小老板的关系。

于是,杨国强主席更多要求每一块钱都是员工你们挣来的,而不是公司给你的,强调员工今后要为自己获得成功而做出不懈努力。

刚开始时,同行们不以为然,以为和万科的跟投机制差不多。运行一年后,碧桂园内部的管理、运营发生了质的变化。其实这幅图画,早在杨国强主席决定推行“双享”机制时出现于心中,浮现在眼前。

究其原因,有两点很重要:

第一,“双享”机制顺应了原有有能力有想法的高管人性,他们工作更加稳定,信心更加饱满,由被动式工作自觉转为主动式工作,由惰性劳动转化成富有创造性劳动,“以收定支”、“开源节流”、“尽可能少占用股东资金”、“尽可能加快卖楼”等关键因素成为项目管理的主旋律。

第二,高调宣传后,为吸引社会上众多优秀人才加入碧桂园发挥了前所未有的作用。如男士吃了“威哥”的效应一样,一传十,十传百,有想法的职业经理人都会自动投怀送抱。有人加盟时,还带着项目而来。

(6)

良好业绩就是最好的品牌宣传效应。

2016年,碧桂园销售业绩过了3000亿,在行业里炸了锅似的,突然变成了一颗璀璨的明星,全行业不再追星于万科、中海、龙湖的做法,把风口转向了碧桂园。

很多同行也很有办法,竟然一字不改地把碧桂园的“双享”机制拿来,囫囵吞枣似的下肚了。拿来容易,吃起来却难以消化。

【编者的话】2014年,吴建斌从央企中海地产(00688.HK)加盟碧桂园(02007.HK)担任CFO(首席财务官),其后吴建斌对碧桂园集团融资以及合伙人制度进行多项调整和把控。

例如,吴建斌上任的第一天就把碧桂园的净资产负债率上线控制在70%;与此同时,他也提出要把碧桂园的融资成本降到5%。与此同时,其参与设计了碧桂园“双享”机制中的“同心共享”机制,这一机制在碧桂园规模扩张和利润控制中起到了明显的效果,2017年,碧桂园以5508亿元的销售额登顶全国地产商销售榜首。

2017年1月4日,碧桂园控股有限公司公告一系列人事变动,吴建斌提出辞任执行董事、财务委员会主席、执行委员会成员、首席财务官等多项职务,这距离其从中海地产跳槽到碧桂园不到三年。碧桂园在公告中称,辞任的原因是吴建斌计划投放更多时间于个人兴趣(摄影及写作)。2017年4月,吴建斌加盟阳光城(000671.SZ)担任执行副总裁。本文发表于作者个人微信公众号“剑冰摄影及文学”,经作者授权后发表。

(1)

2014年四月,我加盟了碧桂园。这是大家都知道的事实。

杨国强主席那时非常高兴,非常兴奋,也非常自信,因为公司销售规模在刚刚过去的一年跨入千亿榜,同行有点跌眼镜,视为一匹“黑马”,但他不以为然。他淡淡地说:“成就共享”这个办法是我独创的,就我杨国强能想到。这是超越对手的有力武器。

我很快明白了其中的缘由。

杨国强主席曾在2012年和2013年分别做了一次伟大决定:

第一,每个项目实现净利润之后,扣除占用股东资金利息,拿出其中20%分享给团队。这就是有名的“成就共享”机制;

第二,推进了一项每年吸纳百名博士计划——“未来领袖”计划,是为五年后公司业务再上规模做好人才储备。

试问,此两项举措之前有哪家企业想过?假若一时冒过泡,有哪家企业干过?在快鱼吃慢鱼的时代,谁拥有了一流人才,谁就赢在当下,且为未来发展占先机,正好碧桂园是也。

碧桂园绵里藏针下的进取欲、占有欲、成功欲,使每个人的眼睛发亮,亮得如太阳的光芒一样。特别是在几周内,经历了几次发放“成就共享”奖金的场面,获奖人高举一张张印制好的大支票,上面写着几百几十万元,那比说什么伟大梦想和崇高理想来得刺激。

全公司上下沸腾,很多人亢奋得像打了鸡血一样。

也不知从何时开始,形容一个人、一个团队亢奋时就说像打了鸡血。有没有人真的打过鸡血,打过鸡血是什么感觉,估计无法考证吧。

我感觉碧桂园的这种亢奋不是那种几秒钟几分钟的高潮,而是那种连吃饭、睡觉、休息日都能一直坚挺的样子。此种状态,在区域总、项目总身上表现得淋漓尽致。

(2)

其实,2014年元旦之后的内地房地产业,家家的日子并不好过。到底谁难受,难受到何种程度,只有做舵手的人更加清楚。

地产行业面临黑暗,于是,割肉出血的大甩卖此起彼伏。

碧桂园当时也是这样,部分在建工程临时勒令停止了。

善于总结,善于纠错,杜绝犯同样错误的碧桂园,此时此刻闭门思过,夯实内功。但几乎所有人发现,当下窘态都是因为“成就共享”之下的“百花齐放”买地策略造成的。有一位区域总裁,买地跨了七八个省,两年来获得了几十块地,而此时大部分项目都遇到了销售困难,可其中的一两块地表现不俗,还获得了“成就共享”奖金。

如此局面,要数财务人员牢骚最多,怨气最大,但没有人敢在公开场面说出来。我身为一位新人,又居要职,无知则无畏,在众多场面呼吁今后新买土地的区域总裁一定要交风险金,至少1000万。我认定只有这样做,买地的随意性、冲动性及为了“成就共享”而“成就共享”的做法才能收敛。

我喊归喊,但区域总裁在没有接到杨国强主席指示之前是不会放慢拿地的速度的。

杨国强主席很有大儒之势,不动声色地与高管聊天,和朋友讨论,察看时局的变化,在没有做出新决定前,静若处子,稳如泰山,依然说着“成就共享”是他独创的最好的激励办法。

(3)

八月的一天,我带着两位助手,自以为是地向杨国强主席建议当下正是构建长效激励机制的大好时机。

他不同意我的建议,解释说:

我们必须了解人性。人性是自私的。这是关键点。我们在选择管理方法时就是要直穿人性的弱点,不能搞平均主义。设计‘成就共享’就是这样的出发点。因此,鼓励大家努力工作。谁能给公司创造巨大收益,我就按承诺的比例分成。”还说,“这多么的直接!干得不好的,拿不到‘成就共享’。无话可说,也不用抱怨任何人。严重点,公司会做更加严厉的处理。”

还说:“1945年,日本人投降之后,共产党用了四年时间把国民党打败了,靠得是什么?靠得就是‘打土豪,分田地’的策略。土地是世代老百姓的命根子,全国人民之所以奋勇杀敌,就是为了获得土地,过上好日子。因此,是对路的政策打败了国民党。此政策满足了人性的基本需求。我们实施的‘成就共享’政策就是这样的出发点。”

汇报即将结束,他拿起笔,在纸张的空隙处写道:“要有足够多的优秀人才,在全世界范围找我们利润最大化项目,等着我们资金可用时即用,而使得每个项目能‘成就共享’,正是我所期待的。”

(4)

会后,我顺着杨国强主席关于人性的看法去思考。

作为一家企业——以盈利为目的的经营者——是要研究人性的。

人性有善的一面,也有恶的一面;有阳光的一面,也有阴暗的一面;有利他的一面,也有利己的一面;有激情的一面,也有懒惰的一面……总而言之,人性很复杂,个体人性的差异就更大了。

通常来说,企业员工首先应该定义为“经济人”。

经济学中的“经济人”是这么假设的,认为人具有“完全理性”的一面,可以作出让自己利益最大化的选择。1978年的诺贝尔经济学奖得主西蒙修正了这一假设,提出了“有限理性”概念,认为人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”状态。如今所说的“经济人”:它假设人的行为动机就是为了满足自己的私利,工作是为了得到经济报酬。

因此不难理解,企业员工把经济报酬看得很重,一定会放在最首要位置来要求。企业一旦满足了这一要求,不仅能激发员工的主观能动性,还能留住一批优秀人才。换言之,企业如果满足不了这一要求,其后果可想而知了。

企业人性的另外一些方面还包括企业员工对社会地位的追求、对发展平台的向往、对人格尊严的维护、对自身价值的体现、对当老板的要有体验感,等等,面对诸多诉求,作为企业老板要认真研究,然后给予合理分类处理。

换言之,老板也是人,也是经济人,将心比心。

关键是人性有时是变化的,激励政策也要及时作出一些调整。如何透过现象看到个体人的本质,在制定激励政策时又能加以区分,让更多人受益和拥护,这是考验每一位期待成功的老板的必要技能和高超智慧。

这么一说,激励机制似乎就是一出攻防游戏的规则。

(5)

九月初的一天,我接到通知,要我马上按照杨国强主席的意思起草一个合作共赢的规则。还说:这和你有关。后来我感到,的确与我之前有关买地要交风险金的强烈诉求和提议股权激励一事有关。

我们忙活了一个月,几经争辩,几番易稿,达致统一。

一项新配方的激励机制——或鸡血——就这样出台了。

十月初,碧桂园推出了“同心共享”机制,是对“成就同享”的修缮。当时,我曾建议顺便取消“成就共享”机制。杨国强主席想了很久,决定还要保留下来,因为制度要有延续性。由于两个制度同时在项目层面发挥效用,则定义为“双享”机制。

什么叫“同心共享”,精髓是说,从十月开始,所有新获取的项目,总部关键员工和区域关键员工都要强制跟投,非关键员工可自愿选择,在新成立的项目公司层面占一定的持股比例,大小股东同股、同权、同责、同利,同呼吸,共进退。

这样的变化非同小可!碧桂园定义为“十月革命”。由此,关键员工和公司的关系突然发生了重大变化:不仅仅是老板和伙计的关系,而同时也是大老板和小老板的关系。

于是,杨国强主席更多要求每一块钱都是员工你们挣来的,而不是公司给你的,强调员工今后要为自己获得成功而做出不懈努力。

刚开始时,同行们不以为然,以为和万科的跟投机制差不多。运行一年后,碧桂园内部的管理、运营发生了质的变化。其实这幅图画,早在杨国强主席决定推行“双享”机制时出现于心中,浮现在眼前。

究其原因,有两点很重要:

第一,“双享”机制顺应了原有有能力有想法的高管人性,他们工作更加稳定,信心更加饱满,由被动式工作自觉转为主动式工作,由惰性劳动转化成富有创造性劳动,“以收定支”、“开源节流”、“尽可能少占用股东资金”、“尽可能加快卖楼”等关键因素成为项目管理的主旋律。

第二,高调宣传后,为吸引社会上众多优秀人才加入碧桂园发挥了前所未有的作用。如男士吃了“威哥”的效应一样,一传十,十传百,有想法的职业经理人都会自动投怀送抱。有人加盟时,还带着项目而来。

(6)

良好业绩就是最好的品牌宣传效应。

2016年,碧桂园销售业绩过了3000亿,在行业里炸了锅似的,突然变成了一颗璀璨的明星,全行业不再追星于万科、中海、龙湖的做法,把风口转向了碧桂园。

很多同行也很有办法,竟然一字不改地把碧桂园的“双享”机制拿来,囫囵吞枣似的下肚了。拿来容易,吃起来却难以消化。

是的,拿来的仅仅是纸面上的内容,但魂一样的东西、操作细节、之间的逻辑关系并没掌握。

第一,碧桂园很有梦想,一直努力去做。每天都在学习别人,纠正自己。每天都在研究行业和竞争对手,然后有选择有放弃。“双享”机制是倒逼出来的;

第二,他们没有好高骛远地大谈战略大谈理论,而是脚踏实地地做好每一个项目。这是最大的战略选择和最大的政治实现。但此要求谈何容易,不仅需要一个有机的系统管理,更需要团队解决问题的能力以及走心做事的方法;

第三,杨国强式的灵魂人物是不可缺少的。他懂得什么时候该做什么不该做什么,懂得“舍和得”的东方文化精髓妙用,懂得互为人及人性的需求如何满足和触摸,知道快人半步的商业伦理和道理,懂得什么事都是可以两权相害取其轻的。

实施合伙人制是行业的大趋势,但并不是每家企业的必选项。

合伙人制可选择的方式有好多种,譬如或在公司层面,或在项目层面,或在业务层面;可选择认股权证,可选择送红股,或者实投;可用目标管理来界定,也可将超额利润拿来分享;可逐年兑现,也可项目结束时再兑现……

碧桂园的“双享”做法只是其中的一种组合方式,实践证明,还需要不断打补丁,再升级。再好的机制,都不可能是一成不变的。

“双享”机制适合了碧桂园,但未必适合你。

未来的激励机制唯有取其魂,具有独创性,还要快半步,也许下一个赢家才是你了。此为上上策。


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